Як вижити та вести команду у часи невизначеності: уроки Ернеста Шеклтона для сучасних лідерів
У жовтні 1915 року Ернест Шеклтон стояв на борту свого корабля Endurance, спостерігаючи, як судно судилося назавжди опинитися під крижаними водами моря Ведделла. Протягом десяти місяців льодовики стискали корпус, доки він не зламався під величезним тиском.
Амбіції експедиції Шеклтона були неймовірними — він мав намір здійснити перший повний перехід Антарктидою протяжністю 1800 миль. Маючи за плечима дві минулі експедиції у цей регіон, одну з яких він очолював, він характеризувався як оптиміст, відважний і непохитний лідер. Саме ці риси стали порятунком у складному становищі — за 1500 миль від найближчого людського поселення, коли корабель потонув.
Утративши судно, Шеклтон змінив плани на порятунок команди. Його слова були простими: «Корабель і запаси зникли, тепер ми повертаємося додому». Проте шлях їхнього виживання був хаотичним і потребував негайних, іноді неідеальних рішень. Результат – майже два роки пізніше всі 27 членів екіпажу були живі та здорові.
Сучасні виклики для лідерів: як знаходити впевненість у світі невідомості
Сьогодні, хоч ми не застрягли на крижині Антарктиди, світ довкола все більше нагадує штормове море. Геополітичні потрясіння, нестабільна економіка та стрімкий розвиток штучного інтелекту породжують тривогу і невизначеність. Згідно з даними виконавчої компанії Vistage, кількість директорів, які очікують погіршення економічної ситуації, зросла, порівняно з минулим роком.
У цьому хаосі лідерам доводиться вести свої команди до світла, навіть коли вони самі не бачають ясної дороги. Шеклтон покладався на свій досвід, інтуїцію та навички – у вас сьогодні є не лише це, а й потужний інструмент — ChatGPT.
1. Формуйте стабілізуючі ритуали для вашої команди
Одна із ключових особливостей Шеклтона — уміння створювати відчуття стабільності навіть у найважчих обставинах. Як зазначає історик та професор Гарвардської бізнес-школи Ненсі Кен, у кризі потрібно керувати енергетикою себе та команди, коли рівень невизначеності підіймається і з’являється новий, гірший сценарій, який не залишає спокою.
Відповідь — це рутини. Шеклтон встановив суворі правила: від обов’язкових фізичних вправ до соціальної активності після вечері, що допомагало боротися із депресією й підтримувати дух. Він назвав це «ментальною медициною».
У нашій компанії, наприклад, щоп’ятниці ми проводимо Дні демонстрації, де кожен ділиться своїми результатами. Це не тільки стимулює короткотермінові цілі, а й об’єднує команду, підвищує настрій.
Якщо у вас ще немає подібних практик, ось матеріал, який допоможе сформувати їх:
- Опишіть, яка невизначеність торкається вашої команди.
- Визначте, які ритуали вже існують.
- Знайдіть прогалини, де панує тривога, і впровадьте 2–3 сталі звички для підвищення стабільності.
2. Відокремлюйте важливу інформацію від шуму
Поки Шеклтон і його люди боролися із льодом, Європа переживала Першу світову війну. Він знав про неї, але важливіші були безпосередні проблеми виживання. Сучасній людині набагато складніше ігнорувати інформаційний потік — той самий «шум», який може затягнути у сутінкове листання сенсацій про кризу.
Як керівник, ваша увага — обмежений ресурс, витрачати яку на непотрібну інформацію — значить упускати ключові моменти, які реально впливають на бізнес.
Щоб відокремити потрібне від зайвого, спробуйте такий підхід:
- Складіть список тривог, які вас зараз турбують.
- Оцініть для кожної, чи це реальний ризик, щось, що треба спостерігати, або шафл — відволікання.
- Регулярно повертайтеся до цього списку та коригуйте свої пріоритети.
Використовуйте цей список як постійний пункт порядку денного на нарадах, дотримуйтесь чітких дій і слідкуйте за змінами.
3. Приймайте відкладені рішення
Лідери виконують свою роль, приймаючи складні рішення. Але навіть найвправніші часом застигають у сумнівах, коли світ навколо нестабільний. Невизначеність значно посилює ризики уяви, проте гірше всього — це тягнути з прийняттям рішення.
На моєму досвіді, найчастіше рішення відкладають не через брак фактів, а через ненадану ясність у тому, що саме треба вибрати. Щоб допомогти собі, використовуйте такий підхід:
- Визначте, яке рішення затримується і що викликає сумніви.
- Оцініть реальні витрати від прийняття рішення зараз і від потрапляння в очікування 30, 60 чи 90 днів.
- З’ясуйте, чи можливо здобути суттєву нову інформацію, що вплине на вибір, за цей час.
Сьогоднішні способи ведення через невизначеність значно еволюціонували порівняно з 1915 роком. Так, шуму довкола більше, але і інструментів, які допомагають з ним працювати, теж вистачає. Скористайтеся ними на повну.
